Процессное управление

CEOboard предназначен для использования в качестве системы поддержки принятия управленческих решений на основании достоверной и оперативной информации, организации процессов целеполагания, контроля достижения поставленных целей, организации и поддержки бизнес-процессов любых видов, непрерывного организационного совершенствования. 

Применение CEOboard позволяет создать информационную среду, объединяющую руководителей, сотрудников многоуровневых холдингов. Коллективная работа с данными, мгновенное распространение информации и продуманные инструменты визуализации бизнес-аналитики позволяют существенно снизить трудозатраты руководителей и сотрудников компании на выработку понимания ситуации, своевременно принимать решения о необходимости проведения улучшений.

CEOboard может быть использован для автоматизации процессов менеджмента качества, в том числе в соответствие с международными стандартами ISO. Применение встроенной системы управления бизнес-процессами позволяет ввести в эксплуатацию процессы любой сложности без изменения типового решения, что позволяет сократить время проведения организационных изменений более чем в 20 раз. Унификация работы сотрудников с поручениями и задачами сокращает время адаптации сотрудников при изменении бизнес-процессов более чем в 10 раз. 

CEOboard поддерживает использование готовой методологии процессного управления организационной системой, в том числе стандартизированного реагирования в случае обнаружения дефектов функционирования организационной системы. Идея процессного управления предполагает внедрение в компании стандартного подхода к регистрации целей, ключевых показателей эффективности, соглашений об уровне сервиса с помощью соглашений о результативности (в некоторых компаниях используют термин «Процесс СМК»). 

Регистрация соглашения о результативности предполагает, что в компании есть деятельность, которая требует контроля соответствия фактических значений заданным плановым значениям. С заданной в соглашении периодичностью (например, один раз в неделю) проводится мониторинг результативности. В ходе мониторинга рассчитывается фактическое значение наблюдаемого показателя. Расчет может быть проведен CEOboard автоматически или вручную исполнителем расчета, назначенным в соглашении. 

Результаты наблюдений результативности по процессам представляются в виде панели результативности и могут быть просмотрены ниже перечисленными способами:
• В разделе «Монитор» в CEOboard для платформы «1С:Предприятие» 
• С помощью отчета «Декларация результативности» в CEOboard для платформы «1С:Предприятие» 
• С помощью отчетов вида «Панель результативности» в мобильном приложении CEOboard. 

Рисунок 1. Общая схема процессного управления
Общая схема процессного управления

Наблюдение результативности, контроль достижения ключевых показателей эффективности не ограничивается только визуализацией. CEOboard позволяет выполнять автоматическую регистрацию проблем (особых случаев) в случае не достижения целевого значения показателя. Разбор проблемы предполагает стандартизацию анализа и реакции на особый случай в деятельности компании. Работа с проблемой проводится в формате отчета А3, предложенным компанией TOYOTA. Разбор в формате А3 предполагает выполнение обязательных шагов:
• Описание проблемной ситуации 
• Анализ причины проблемы. Мы рекомендуем использовать анализ проводить в формате «5 почему», если возможно, то строить диаграмму Паретто для визуализации причин возникновения дефекта в организационной системы. 
• Формирование и исполнение плана действий по устранению проблемы. 
• Формирование и исполнение плана улучшений организационной системы, если причины проблемы носят системный характер. 

Использование функционала процессного управления CEOboard позволяет полностью взять под контроль целеполагание, контроль достижения целей, действия ответственных по разбору причин не достижения целей, исправления ситуации и непрерывных улучшений организационной системы. 

Рисунок 2. Пример карты текущей результативности
Пример карты текущей езультаттивности

Процессное управление позволяет оценить полноту формирования целей и ключевых показателей эффективности по группе компаний и их достижение. Причем визуальный контроль состояния организационной системы становится легким даже для крупных предприятий без потери качества восприятия. 

Контроль итоговой результативности и «провалы» целеполагания можно получать по любым аналитическим разрезам, предусмотренными соглашениями о результативности. 

Мы обратим внимание на аналитические разрезы, которые мы назвали уровень и область менеджмента. 

Рисунок 3. Пример панели результативности
Пример панели результативности

Под уровнем менеджмента рекомендуем понимать уровень целей в дереве стратегических целей. Например, можно принять классификацию - корпоративные цели, цели дивизионов, цели подразделений. 

Под областью менеджмента предлагаем понимать набор специальных функций менеджмента (групп процессов), описывающих деятельность предприятия. Например, продажи, маркетинг, производство (трансформация) и т.п. 

Классификация при использовании CEOboard может выбрана произвольным образом привычным для группы компаний, которая использует систему. 

В приведенном примере наблюдаются провалы целеполагания по по дивизиону Германия в области управления финансовыми факторами, по дивизиону Болгария в области управления процессами трансформации и человеческими ресурсами, по дивизиону Китай в области управления процессами трансформации. Срез результативности достижения целей, выполнения SLA по процессам позволяет выявить точки улучшений в компании, даже если в целом цели стратегического уровня достигаются. Совершенствуя деятельность в «отстающих» подразделения, по «проваленным» функциям можно добиваться устойчивого прибыльного роста бизнеса даже в условиях неблагоприятных экономических условий. 

CEOboard позволяет проводить не только оценку текущего состояния результативности, но и оценивать динамику хода процессов, оценивать управляемость процессов. Эти оценки показывают насколько стабильно организационная система функционирует по тем или иным областям наблюдения. Для визуализации используются панели результативности.

Рисунок 4. Монитор результативности
Монитор результативности

На панели результативности отображаются результаты восьми последних мониторингов результативности и итоговая управляемость по соглашению о результативности. Красные карточки означают, что зафиксирован случай нерезультативности, зеленые результативности. 

Потеря управляемости фиксируется при выполнении одновременно нижеперечисленных условий: 
• Проведено не менее трех мониторингов результативности. В противном случае считается, что проведено слишком мало наблюдений для вывода о потере управляемости. На рисунке 4 такая ситуация наблюдается по соглашению «Выполнение плана маркетинговых мероприятий». 
• Не менее 50% из последних восьми мониторингов результативности выявили нерезультативность. В противном случае даже, если три из пяти последних мониторингов показатели нерезультативность нельзя сделать вывод о потере управляемости. 
• Последний проведенный мониторинг выявил нерезультативность. 

Рисунок 5. Эскалация повторной нерезультативности
Эскалация повторной нерезультативности

Рассмотрим обратную ситуацию, когда мы имеем серию нерезультативности, но последний мониторинг показал результативность.  Возможно, что в результате воздействия на организационную систему в рамках реакции на предыдущие случаи нерезультативности, удалось вернуть процесс в управляемое состояние и дополнительные действия не требуются. Если при следующем мониторинге результативности будет зафиксирован случай нерезультативности, то CEOboard зафиксирует потерю управляемости. 

Одним из инструментов работы с накопленной информацией в подсистеме «Процессное управление» является монитор результативности (см. Рисунок 4). Монитор позволяет оценивать серии и динамику результативности, управляемость, работать со списком зарегистрированных проблем по соглашению, выдавать поручения ответственным по соглашению о результативности. 

Еще одним важным инструментов процессного управления является механизм эскалации при нерезультативности по каким- либо соглашениям. Эскалация предполагает, что в случае повторного случая нерезультативности ответственность за разбор автоматически зарегистрированной проблемы передается на следующего по порядку ответственного за разбора эскалации. Приняв в своей организационной системе подобную схему Вы можете сделать не возможным для сотрудников и руководителей оставить проблему без разбора, так как все случаи повторной нерезультативности будут передаваться «вверх» по цепочке эскалации и проблема может стать известна высшему менеджменту компании. В организационную систему спроектированную подобным образом «по умолчанию» встроен дополнительный мотивационный эффект. 

Как работает эскалация повторной нерезультативности. В соглашении о нерезультативности устанавливается вариант регистрации проблемы в случае фиксации нерезультативности при проведении мониторинга. Возможны варианты: 
• Не регистрировать проблемы. В этом случае проблемы регистрироваться автоматически не будут и механизм эскалации выключен. 
• Регистрировать при нерезультативности. В этом случае при регистрации первого случая нерезультативности после серии результативности ответственным за разбор проблемы назначается владелец процесса. При регистрации каждого повторного случая нерезультативности ответственным за проблему будет назначаться ответственный по порядку. 
• Регистрировать при потере управляемости. В этом случае проблемы будет регистрироваться только, если обнаружена потеря управляемости процесса. Сначала владельцу, потом ответственным за эскалацию. 

В случае, если в результате мониторинга наблюдалась результативность, то первая проблема придет опять владельцу.

Рисунок 6. Пример разбора проблем в формате А3Пример разбора проблем в формате А3

Мы рекомендуем обратить возможность на унификации поведения ответственных компании в случае обнаружения случаев нерезультативности или не достижения целей. В зависимости от значимости целевого показателя может допускаться бездействие или обязательно будет требоваться реакция организационной системы. В случае, если требуется реакция возможны варианты: 
Бездействие. Предполагается, что произошел разовый особый случай, мероприятий предпринятых при разборе проблемы достаточно для предотвращения дефекта в будущем. Также, бездействие может быть возможно, если экономический эффект от реализации программы улучшений не соответствует заданным в компании стандартам. 
Открытие проекта улучшений. Как правило этот вариант используется, когда проблема по мнению ответственных ясна, понятны мероприятия, которые надо реализовать для возникновения дефекта в будущем и предполагается экономический эффект от реализации проекта улучшений. 
Корректировка критерия результативности. Как правило этот вариант используется, если владелец и потребитель достигли понимания о возможности корректировки критерия результативности, другими словами целевых значений измеряемого показателя. Корректировка может выражать как общим изменением целевых значений, так и перераспределения плана в рамках периода планирования. 
Регистрация нового детализирующего соглашения о результативности или пакета соглашений. Как правило этот вариант используют, если не ясно в чем корневая причина возникновения дефекта или требуется распространить соглашение о результативности на этапы процесса или несколько владельцев аналогичных процессов. 

лампочка
Рассмотрим пример срыва плана выполнения по чистой прибыли (см. Рисунок О книге.6). При анализе выявлено, что целевое значение не достигнуто по большей части по технической причине, документы в срок не были переданы Заказчику, Заказчик в соответствие с принятыми у себя стандартами смог принять к учету документы следующим периодом. Еще одной причиной стала ошибка при оценке стоимости работ. При формировании плана мероприятий по устранению проблемы владелец и потребитель договорились часть прибыли восстановить из резервных фондов подразделения, созданных для компенсации подобных случаев, а часть плановой суммы перенести на 4-й квартал, то есть повысить план генерирования чистой прибыли в следующем периоде. В то же время, были сформулированы предложения по системным улучшениям организационной системы. С целью снижения рисков ошибки при оценке стоимости работ будет подготовлен и введен в действие регламент предварительной защиты коммерческих предложений, с целью снижения трудозатрат проведения защиты коммерческих предложений будут унифицированы шаблоны сметной оценки. 

Коротко отметим особенности анализа проблемных ситуаций (или особых случаев). Мы рекомендуем использовать практики «бережливого производства» для поиска корневых причин возникновения особых случаев. Рекомендуем проводить исследования методом «5 почему» или методом Исикавы. В книге мы не приводим описание этих методов, так как сейчас существует множество открытых источников, описывающих применение данных методов. 

лампочка
Применение процессного управления с использованием методологии, примененной в CEOboard, позволит перевести бизнес компании на цифровую основу, обеспечить полную прозрачность и прослеживаемость достижения целей, действий ответственных сотрудников при возникновении особых случаев в организационной системы и запустить непрерывные улучшения в компании в целях обеспечения устойчивого прибыльного роста.
Написать нам
Задайте нам свой вопрос и мы обязательно постараемся вам помочь